Развитие команд и сотрудничество цель развития. Цели эффективной команды. Тренинг формирования команды: определение команды

Развитие команды в организации

Михаил Кларин

Нет команды, – значит, надо дать команду. Высказывание решительного менеджера

Развитие команды, строительство команды, командообразование, – все это названия одной из разновидностей организационного развития. История работы в этой области восходит к известным экспериментам конца 1920-х-начала 1930-х годов, которые показали, что производительность труда зависит не столько от “неодушевленных” условий труда (освещенность, перерывы и т.д.), сколько от других факторов мотивации [1], среди которых выделялась групповая атмосфера, ” командный дух “. Один из исследователей, известный впоследствии теоретик менеджмента Элтон Мейо, обнаружил следующие факторы производительности:группа гордится своими достижениями,

Эти факторы производительности сохраняют свое значение и в современном управлении. Что происходит, если они отсутствуют?

Пример. “С нами не считаются”

Управленческое обследование крупной телекоммуникационной компании включало опрос, в котором выяснялись мнения сотрудников по основным проблемам равития организации. Вот неколько высказываний.

” Руководство не считается с мнением сотрудников. ” ” У нас никто ничего не спрашивает, как будто не мы делаем основную работу. ” ” Руководство обращается с нами как с роботами: отдает распоряжения и контролирует исполнение. О том, чтобы учитывать наши мнения, нет и речи. “

Такие высказывания можно было услышать не только от рядовых сотрудников, но и от менеджеров среднего звена. Это означает, что в компании стала привычной практика командно-приказного управления . Для теоретиков менеджмента такая организация – один из многих примеров иерархической структуры с соответствующей корпоративной культурой и способами взаимодействия. Для менеджеров-практиков основной вопрос: насколько эффективна сложившаяся практика управления для решения задач организации. В данном случае перед компанией стояла цель – повысить оперативность, гибкость реакции на внешние изменения, опередить конкурентов. Опыт показывает, что иерархический способ принятия всех управленческих решений, жесткий порядок их согласования полностью противоречат оперативности. Видимо, руководство компании тоже понимало это, так как после обследования оно решило провсти в компании специальный тренинг по формированию и развитию рабочих команд.

Данные по странам [2]

В конце 1940-х гг. в США появились Т-группы ( тренинговые группы ), задачей которых было развитие группового взаимодействия и обучения работе в группах. Эта практика получила широкое распространение в обучении в обстановке временной группы, участники которой не знакомы друг с другом. Особенностью Т-групп была и остается ориентация на отношения скорее, чем на деловые задачи. (Заметим, что психологи, пришедшие в качестве тренеров в нынешний российский корпоративный тренинг, часто используют приемы, заимствованные именно из этой методологии). Хотя Т-группы долгое время использовались в подготовке менеджеров, с начала 1970-х гг. их стали оттеснять более жесткие, бизнес-ориентированные подходы к работе группы, основанные на совместном анализе целей, стратегическом планировании.

Команда управленцев, команда менеджеров по продажам и торговых представителей, команда рабочих сборочного участка – это разные команды, и работать с ними по одним рецептам не получится. Но есть и общее – целостный подход к работе, интерес к совместному результату, а не только к своему участку.

Пример. “Мой участок или наш результат?”

Традиционная конвейерная сборка формирует “психологию участка”: на своем участке рабочий отвечает за точность, темп и качество работы, следование технологическим нормативам. Если конвейер останавливается, или происходит сбой, это не его ума дело, или, говоря более официально, проблема не его уровня.

Конвейерная работа команд на современных предприятий все больше строится на “психологии общего дела”, когда каждый ощущуает причастность к результату работы всей сборочной линии. Если происходит сбой в качестве, то каждый делает все, чтобы выяснить причины, независимо от того, относятся они к его участку, к состыковкам, или к области инженерных решений. Например, по такому принципу в начале 90-х годов стал работать автомобильный завод “Сатурн” в США, где сквозные бригады-команды отслеживали и стремились оптимизировать весь производственный цикл.

Современная работа по формированию и развитию команд охватывает и стратегические ориентиры (ориентация на задачи), и работу над взаимоотношениями в команде (ориентация на отношения).

Ориентация на отношения

Иногда работа по развитию команды представляет собой эмоционально заряженное действо на тему согласованности и единства. Если для организации важна обстановка сплоченности, совместная реализация общих целей, это скажется на задачах тренинга и способе его проведения.

Небольшая организация проходит тренинг по развитию команды. В тренинге почти нет теоретической части. Группу вывозят за город, в гористую местноть. Там, в лесу, участники проходят инструктаж. по технике безопасности. Дело в том,, что по программе тренинга им предстоит проделать ряд упражнений по подъему в горы. Идти предстоит в связках. Прежде, чем отправиться в горы, участники под наблюдением инструктора выполняют серию подготовительных упражнений, в которых они страхуют друг друга, выполняя элементы восхождения на камнях, деревьях. Затем следует само восхождение. Вернувшись в лагерь, участники празднуют взятие высоты, которое тренеры символически сравнивают с восхождением к успеху в совместной работе. В организацию сотрудники возвращаются единой сплоченной командой.

Какими бы необычными или даже странными ни казались корпоративные командные развлечения сторонним зрителям, их содержание задается культурой компании. Если эта культура основана на конкурентности, напоре, агрессивности, соответствующим будет и тот командный дух, который компания хочет развивать и поддерживать среди своих сотрудников. Сторонний наблюдатель увидит множество состязательных упражнений, игровых заданий, в которых подгруппы будут весело и агрессивно конкурировать между собой. Если в компании недостает эмоциональности, люди разобщены, тренинг может быть построен так, чтобы сотрудники испытали коллективный эмоциональный взрыв. Участники, которым этот командный дух покажется странным, вольны не принимать участия в соответствующем мероприятии.

Сошествие командного духа.

Поздняя холодная весна, на Москве-реке недавно сошел лед. В вербное воскресенье на берегу собралась группа сотрудников торгового холдинга. Проводится тренинг по формированию команды (” командообразованию “). Сотрудникам предстояло запоминающееся действо: раздевшись на апрельском ветру, они должны были войти в реку. ” Те, кто войдет в эту воду , – говорил тренер, – это наши люди. Это те, на кого каждый из нас может положиться. Это люди из нашей команды. “

Важно, чтобы сама компания хорошо понимала, какой дух она развивает среди своих сотрудников. В условиях еще не устоявшейся корпоративной кульутры, недостаточно развитых собственных ориентиров ясное понимание встречается не всегда.

Не всегда получается и выполнение заказа. Частая причин – односторонность запроса со стороны руководства компании и, соответственно, работы ведущих.

Пример. Мы водили хороводы.

” Ситуацию надо срочно менять! “- сказал президент компании менеджеру по персоналу. “В коллективе конфликты, раскол. Нужно провести тренинг на сплочение и развитие команды.” Для проведения тренинга решили пригласить известного специалиста из Великобритании. Через два месяца тренинг состоялся. В соответствии с заранее подготовленным сценарием участники несколько раз распределялись и перераспределялись по игровым командам, которые азартно состязались между собой. “Мы водили хороводы без конца”, – вспоминала одна из участниц. – “Все было очень весело. Жаль, что нельзя было выбрать себе команду по желанию, если бы в моей команде не было N и М (назывались имена сотрудников), все было просто замечательно. ” После тренинга президент с грустью обнаружил, что отношения в коллективе не изменились.

Особые вопросы в работе по развитию команды связаны с техникой работы ведущих. Стремясь повысить эффективность воздействия на группу, тренер, не обладающий опытом работы с командами в реальном бизнесе, может прибегнуть к “волшебным палочкам” психотехник.

Пример. Путешествие в бессознательное

В компании проводится тренинг, направленный на сплочение коллектива. Тренер-психолог говорит о значении команд для работы в бизнесе. Участники запомнили, хотя и не могли описать “путешествие в бессознательное”, которым он завершил свою не очень понятную, но внушительную речь. Менеджер по персоналу сказала, что отзывы о тренинге в целом положительные, хотя большинство не может сказать, что именно они от него получили, что могут улучшить на рабочих местах.

Судя по реакциям участников, имела место трансовая амнезия, то есть провал в памяти, соответствующий всему времени, когда участник находился в состоянии транса, вызванного (специально или непродуманно) действиями ведущего.

Не хочется говорить от лица абсолютной истины, скажу от собственного. Есть чувство реальности, которое не позволяет мне считать работу в команде панацеей, средством на все случаи жизни. Есть чувство меры, которое не позволяет воспринимать работу в команде как новую религию бизнеса: командная работа бывает уместной и неуместной. В зависимости от состояния организации и задач бизнеса надо решать, какой тип команд стоит развивать. Есть профессиональная этика, которая не должна позволять некомментируемые, бесконтрольные манипуляции с психофизическими состояниями (состояниями сознания). И наконец, есть уважение к человеческому достоинству, которое делает непростительным обращение с людьми в стиле секты, как бы этот стиль не переименовывался. Впрочем, профанация не отменяет актуальности развития реальной работы в командах.

Ориентация на задачи

В основе такого подхода – понимание общности задач, стоящих перед командой.

Пример. Командная работа – способ выживания

Перед группой проекта встает задача: найти варианты развития проекта после истечения срока финансирования. Задача тренинга по развитию командной работы – помочь группе определить способы эффективного взаимодействия и направления развития на будущее.

Если сплоченность это эмоциональная сторона единства компании, то согласованность действий – ее деловая сторона. Работая над пониманием общих задач, компания стремится к тому, чтобы сотрудники видели не только свои конкретные участки работы, но и общую перспективу. Пример. В основе работы с командой – целевые ориентиры

Группа тренеров-консультантов провела работу с советом директоров развивающейся компании-холдинга. Задача – сделать совет директоров единой командой. Работа строилась на стратегическом анализе ситуации холдинга. Эта работа стала основой для ценностной и целевой сплоченности. Затем в центр внимания были введены рабочие взаимодействия в ядре команды. В результате тренинга участники получили навыки совместной постановки целей, распределения и согласования областей ответственности, конструктивного анализа возникающих сбоев и конфликтов. Впоследствии участники вспоминали об этом тренинге как о важной вехе в развитии холдинга.

Ориентация на задачи и ориентация на отношения дополняют друг друга в работе с командой. Если, сосредоточившись на задачах, упустить из виду другую сторону, может произойти следующее.

Пример. Конфликт лидеров

Сергей, генеральный директор холдинга Х решил провести тренинг по развитию команды для совета директоров. В ходе тренинга в разминочных игровых заданиях лидировал Василий, энергичный, шумный, улыбчивый директор второй по величине компании холдинга. К концу второго дня сдержанный, немного замкнутый Сергей явно помрачнел. Когда дело дошло до обсуждения перспектив холдинга, захвативший лидерство Василий перекрывал высказывания всех, в том числе и Генерального директора. Выездное занятие закончилось конфликтом.

Баланс между ориентацией на задачи и ориентацией на отношения не поддается рецептурным предписаниям. “Рецепт” тренинга по развитию команды готовится в диалоге руководителя-заказчика с исполнителями. Профессиональный исполнитель до начала работы обязательно проведет предварительный анализ состояния организации. Вдумчивый руководитель до начала работы обязательно обсудит с исполнителями и уточнит свой запрос. Без этого тренинг будет сплачивающим, но не обеспечит точной настройки команды на конкретную стратегию организации.

В заключение – несколько рекомендаций.

Как показывает опыт работы с руководителями высшего и среднего звена российских компаний, в преобладающем большинстве случаев

Формирование эффективной команды

Тренинг для руководителей и ключевых сотрудников

Введение

Тренинг предназначен для руководителей и ключевых сотрудников, которые являются членами управленческой команды, а также создают рабочие команды в своих подразделениях.

Особенностью программы является то, что принципы и теории, рассматриваемые в программе, выводятся непосредственно из опыта командной работы во время тренинга.

Цели тренинга

• Развитие навыков взаимодействия членов Команды.
• Укрепление лидерского потенциала руководителей.
• Развитие эффективности Команды и Компании в целом.

Ожидаемые результаты тренинга

• В результате тренинга сотрудники компании получат системное представление о командном менеджменте и принципах функционирования взаимодополняющей команды.
• Научаться быстро и эффективно принимать командные решения.
• Освоят технологии формирования и развития команды в собственных бизнес-единицах.
• Осознают свои личные особенности, влияющие на работу в команде.

Программа тренинга

Что такое эффективная команда

• Различия между группой и командой, характеристики команды.
• Решение сложных задач при объединении в команду. В каких случаях командная работа эффективна, а в каких – нет.
• Принципы построения команды и условия успешной командной работы.

5-факторня модель команды

• Команда и внешняя среда.
• Особенности постановка командных целей.
• Роль лидера. Распределение лидерства под задачу.
• Командные роли.

Коммуникация в команде

• Особенности коммуникации при командном взаимодействии.
• Основные барьеры, влияющие на передачу информацию.
• Виды групповых решений.
• Технологии эффективной коммуникации при решении общих задач.
• Достижение целей: от осознания потребности/необходимости до описания тактических шагов.
• Виды групповых дискуссий (мозговой штурм, метод Дельфи и др.).

Развитие команды

• Стадии развития команды.
• Поведение членов команды и действия руководителя на различных стадиях.
• Поддержка и усиление лидерской позиции.
• Развитие индивидуальной гибкости членов Команды.
• Командные роли. Распределение ролей с учетом личностных особенностей участников.
• Требования к составу команды, соответствие к решаемым задачам.
• Инструменты развития: эффективная обратная связь, наставничество, коучинг.

Командный менеджмент

• Особенности и различия классического и командного менеджмента.
• Лидерская позиция и ее влияние на эффективность функционирования команды и организации.
• Командные эффекты в организации.
• Особенности работы метакоманды.
• Стандарты взаимодействия членов Команды; разработка и внедрение в жизнь.
• Командные технологии для решения конкретных задач (решение конкретных проблем, формулирование целей, нахождение нестандартных подходов, разработка плана, реализация проекта …).

Методы работы на тренинге

Командные упражнения, групповое обсуждение, выполнение заданий в мини-группах, видеоанализ действий участников обучения, разбор реальных ситуаций, интерактивные мини-лекции и т.п. Особое внимание во время тренинга для развития сотрудников компании уделяется отработке и получению практического представления обо всех изучаемых технологиях командной работы.

Формат тренинга

• Два дня: с 10:00 до 18:00.
• Ежедневно три кофе-брейка: по 10-15 минут.
• Ежедневно обеденный перерыв: 60 минут.

ТРЕНИНГ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ: ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ – ЭТО ОСНОВА ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

ТРЕНИНГ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ: ПРЕИМУЩЕСТВА ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ

T ogether вместе

E veryone каждый

A chieves достигает

M ore большего

Тренинг формирования команды: преимущества эффективной командной работы:

Термин «командообразование» проявляется повсеместно и становится неотъемлемой и динамичной частью бизнеса, семейных отношений, благотворительных, спортивных и развлекательных организаций. Концепция совместной работы в форме хорошо отлаженной команды признана важной для достижения успеха в любой области. К сожалению, просто сама по себе организация людей в команду не является гарантией успеха. Если команды не всегда достигают успеха , то это возможно по причине того, что проверенные временем принципы командной работы были применены неэффективно. Либо цель или задача не нашли должного отклика у участников команды. На тренинге формирования команды разрабатываются принципы командной работы . Посмотреть содержание тренинга формирования команды Вы можете здесь . Командообразование само по себе не является и ключом к разрешению любой проблемы. Иногда менеджмент должен принимать непростые решения из-за нехватки времени на развитие настоящей эффективной команды . Либо характер задач или целей не является и не соответствует приоритетам команды . В большинстве случаев, в основе командного подхода лежит концепция Win – Win Agreement (взаимовыгодного соглашения). Не все команды выигрывают, что же касается командной работы , то она побеждает всегда. Люди и организации все более убеждаются в том, что в случае правильного применения, практика командообразования приносит гораздо большие результаты и рост, как в профессиональной области, так и в области личного развития . На тренинге формирования команды происходит развитие личностного роста членов команды . Посмотреть содержание тренинга формирования команды Вы можете здесь .

ТРЕНИНГ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОМАНДЫ

1. M – merging – слияние
2. A – adapting – адаптация
3. P – performing – эффективная совместнаяработа по достижению общих целей

На данной стадии командные игроки начинают осознавать объем задач и целей, которые перед ними стоят, а также те вызовы, которые им предстоит преодолевать в процессе достижения командного результата . Высказываются различные мнения по поводу того, что необходимо делать, как делать, и кто за что должен отвечать. Часто на этой стадии формирования команды , члены команды фокусируются на разнице между ними, различных проблемах и вызовах на пути к достижению цели. Адаптация – это с тадия формирования команды , на которой происходят процессы по принципу – делаем или расходимся. Во время этой стадии напряжение, стресс и конфликты могут происходить на самом высоком уровне. На тренинге формирования команды подробно прорабатывается стадия адаптации в процессе формирования команды . Посмотреть содержание тренинга формирования команды Вы можете здесь . Члены команды могут вести себя агрессивно, пытаться конкурировать между собой, либо включать защитные механизмы. Некоторые члены команды , возможно, захотят отказаться от участия в проекте, так как они не верят в то, что команда заработает. Данная фаза полезна и ценна тем, что пройдя через нее, участники преодолевают стереотипы, навязанные прошлыми привычками, такое внутренне отношение как «Мы всегда это делали таким образом». Оставаясь приверженными командным целям , участники генерируют различные идеи, возникает ценный инсайт, что в конечном счете позволяет выработать продуктивный подход к решению стоящих задач. Постепенно, командные игроки будут перешагивать барьеры персональных различий на пути к общей командной цели и группа стабилизируется. Группа становится более ориентированной на достижение общих целей и выработку решений. Для того чтобы пройти стадию адаптации, команда должна изменить свой фокус с конфликта и конкуренции к кооперации и сотрудничеству. На тренинге формирования команды формируется навык эффективного разрешения конфликтов и управления ими у лидера команды . Посмотреть содержание тренинга формирования команды Вы можете здесь … Когда команда более заинтересована в решениях, чем в анализе проблемных ситуаций и препятствий, потенциальная команда трансформируется в эффективно работающую команду .

вы знаете точно, к чему вы стремитесь либо чего хотите достичь и каждый член команды понимает эту цель также ясно, как и вы.

Источники:

http://hr-portal.ru/article/razvitie-komandy-v-organizacii
http://www.b-mode.ru/trenings/formirovanie-effektivnoy-komandi.576.html
http://www.koshurin.ru/articles.php?id=37