4 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Развитие команд и сотрудничество цель развития. Что такое команда. Основные аспекты понятия “команда”

Развитие команд и сотрудничество цель развития. Что такое команда. Основные аспекты понятия “команда”

Основные аспекты понятия «команды».

Цели, качества, продуктивность эффективной команды.

Основные аспекты понятия “команда”.

Команда — это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Команда проходит эволюцию от рабочей группы ( Working Group ) , которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества ( High PerformanceTeam ) .

Рисунок 1. Кривая развития команды. ( Katzenbach & Smith )

Команда высшего качества

Рабочая группа 1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

Потенциальная команда 1+1=2

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

Реальная команда 1+1=3

В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

Команда высшего качеств а 1+1+1=9

Не все команды достигают этого уровня — когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется :

— высоким уровнем навыков командной работы
— разделением лидерства, ротацией ролей
— высоким уровнем энергетики
— своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации)
— заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга

Созвучны с этой и другие модели развития команды. Для простоты изложения они сведены в таблицу.

Таблица 1. Фазы развития команды

Внутренний вопрос каждого члена группы

Могу ли Я/может ли мы это сделать?

Мы не мо-жем этого сделать, потому что

Мы сможет это сделать,

Оптимальный стиль лидерства

Направля-ющий и информи-рующий

Поддержи-вающий и способст-вующий

Поддержи-вающий и делегиру-ющий

Разделение лидерства (или не-формаль-ное)

Движение от фазы к фазе непосредственно связано с повышением эффективности работы команды. Выделяя такие атрибуты команды высшего качества ( Boldwell ) , как
— общее видение, придающее значение выполняемой деятельности,
— способность действовать в жестких временных рамках,
— высокий уровень коммуникативной компетентности,
— деятельность за границами “зоны комфорта”,
— периодические проверки качества работы
— общая вовлеченность
— самостоятельная разработка путей достижения цели и
— совместное празднование успехов на пути к достижению цели,

стоит рассмотреть более подробно, что же есть эффективная команда вообще. Это может быть сделано с точки зрения целей деятельности, характеристик команды и ее продуктивности (по Bodner ).

Цели эффективной команды

Поскольку цели являются основной составляющей организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда. Существует несколько точек зрения на этот счет.

Covey считает, что такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях: межличностном (взаимодействие членов команды), управленческом (работа с менеджерами), социальном (межгрупповом), организационном (как продуктивная часть организации) и личном (понимание, мотивация, личностный рост).

С ним согласуется и список целей, предложенный Howell . Он выявил пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды. К оманда должна :
1. Прояснить и согласовать обязанности каждого

2. Развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях.

3. Выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности

4. Быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач

5. Задавать стандарты качества .

Качества эффективной команды.

Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими деятельности, все же можно выделить несколько основных качеств, который кажутся присущими большинству эффективных команд.

Koehler выявил три такие характеристики:

1. Эффективные команды не только понимают свои собственные цели, но и осознают, каким образом их достижение повлияет на эффективность деятельности всей организации

2. Они знают, что хотя для какие-то целей и достаточно индивидуального подхода, большинство из них требует совместных усилий по их достижению

3. Члены такой команды способны не только понять, но и оценить и использовать личностные и профессиональные особенности каждого из них.

May и Schwoerer также разработали список черт, присущих эффективной команде. Он включает в себя
— успешность выполняемой деятельности,
— формирование позитивного социального окружения,
— вербальное подкрепление и поощрение,
— интерпретацию и разрешение проблем, связанный со стрессом в ходе выполнения работы.

Продуктивность эффективных команд.

McCullough обнаружил пять способов повышения продуктивности. Хотя и кажется сомнительным его уверения в том, что можно достигнуть высокого уровня продуктивности за 90-120 дней, тем не менее эти пять способов, несмотря на некоторую безаппеляционность, представляют собой интерес.

1. Миссия, ценности и видения компании должны разделяться членами команды.

2. Следует изменить парадигмы менеджмента

3. Необходима новая методология

4. Важно принимать во внимание возрастные когнитивные особенности членов команды

5. Обязателен “мощный старт” — поддержка менеджеров, предварительные тренинги для участников и возможность кардинальных изменений.

Gustafson и Kleiner предлагают более развернутый список качеств, необходимых для повышения продуктивности. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы.

1. Разделяющий стиль лидерства .

2. Пересечение обязанностей .

3. Определенность цели .

4. Отлаженность коммуникации .

5. Сфокусированность на будущем .

6. Сфокусированность на задачах .

7. Наличие творческих талантов .

8. Быстрая реакция .

Таким образом, наполнение трех составляющих эффективной команды частично пересекающимися качествами дает развернутую картину критериев для образования команды и путей ее развития, на которые, в свою очередь, опираются консультанты по организационному развитию и тренеры по командообразованию. Далее, в ходе рассмотрения такого метода командообразования, как практический тренинг, будет показана его роль в развитии характеристик, необходимых эффективной команде. Но до этого, стоит сказать еще об одном.

Говоря о команде в целом, не стоит забывать о том, что любая команда состоит из отдельных индивидов. Поэтому , говоря об эффективности команды, стоит упомянуть о таких вещах, как уполномочивание ( empowerment ), необходимые навыки и личное участие каждого.

Развитие команды в организации

Михаил Кларин

Нет команды, — значит, надо дать команду. Высказывание решительного менеджера

Развитие команды, строительство команды, командообразование, — все это названия одной из разновидностей организационного развития. История работы в этой области восходит к известным экспериментам конца 1920-х-начала 1930-х годов, которые показали, что производительность труда зависит не столько от «неодушевленных» условий труда (освещенность, перерывы и т.д.), сколько от других факторов мотивации [1], среди которых выделялась групповая атмосфера, » командный дух «. Один из исследователей, известный впоследствии теоретик менеджмента Элтон Мейо, обнаружил следующие факторы производительности:группа гордится своими достижениями,

Эти факторы производительности сохраняют свое значение и в современном управлении. Что происходит, если они отсутствуют?

Читать еще:  Передозировка бцаа. Бца спортивное питание: вред и польза. Когда лучше принимать BCAA

Пример. «С нами не считаются»

Управленческое обследование крупной телекоммуникационной компании включало опрос, в котором выяснялись мнения сотрудников по основным проблемам равития организации. Вот неколько высказываний.

» Руководство не считается с мнением сотрудников. » » У нас никто ничего не спрашивает, как будто не мы делаем основную работу. » » Руководство обращается с нами как с роботами: отдает распоряжения и контролирует исполнение. О том, чтобы учитывать наши мнения, нет и речи. «

Такие высказывания можно было услышать не только от рядовых сотрудников, но и от менеджеров среднего звена. Это означает, что в компании стала привычной практика командно-приказного управления . Для теоретиков менеджмента такая организация — один из многих примеров иерархической структуры с соответствующей корпоративной культурой и способами взаимодействия. Для менеджеров-практиков основной вопрос: насколько эффективна сложившаяся практика управления для решения задач организации. В данном случае перед компанией стояла цель — повысить оперативность, гибкость реакции на внешние изменения, опередить конкурентов. Опыт показывает, что иерархический способ принятия всех управленческих решений, жесткий порядок их согласования полностью противоречат оперативности. Видимо, руководство компании тоже понимало это, так как после обследования оно решило провсти в компании специальный тренинг по формированию и развитию рабочих команд.

Данные по странам [2]

В конце 1940-х гг. в США появились Т-группы ( тренинговые группы ), задачей которых было развитие группового взаимодействия и обучения работе в группах. Эта практика получила широкое распространение в обучении в обстановке временной группы, участники которой не знакомы друг с другом. Особенностью Т-групп была и остается ориентация на отношения скорее, чем на деловые задачи. (Заметим, что психологи, пришедшие в качестве тренеров в нынешний российский корпоративный тренинг, часто используют приемы, заимствованные именно из этой методологии). Хотя Т-группы долгое время использовались в подготовке менеджеров, с начала 1970-х гг. их стали оттеснять более жесткие, бизнес-ориентированные подходы к работе группы, основанные на совместном анализе целей, стратегическом планировании.

Команда управленцев, команда менеджеров по продажам и торговых представителей, команда рабочих сборочного участка — это разные команды, и работать с ними по одним рецептам не получится. Но есть и общее — целостный подход к работе, интерес к совместному результату, а не только к своему участку.

Пример. «Мой участок или наш результат?»

Традиционная конвейерная сборка формирует «психологию участка»: на своем участке рабочий отвечает за точность, темп и качество работы, следование технологическим нормативам. Если конвейер останавливается, или происходит сбой, это не его ума дело, или, говоря более официально, проблема не его уровня.

Конвейерная работа команд на современных предприятий все больше строится на «психологии общего дела», когда каждый ощущуает причастность к результату работы всей сборочной линии. Если происходит сбой в качестве, то каждый делает все, чтобы выяснить причины, независимо от того, относятся они к его участку, к состыковкам, или к области инженерных решений. Например, по такому принципу в начале 90-х годов стал работать автомобильный завод «Сатурн» в США, где сквозные бригады-команды отслеживали и стремились оптимизировать весь производственный цикл.

Современная работа по формированию и развитию команд охватывает и стратегические ориентиры (ориентация на задачи), и работу над взаимоотношениями в команде (ориентация на отношения).

Ориентация на отношения

Иногда работа по развитию команды представляет собой эмоционально заряженное действо на тему согласованности и единства. Если для организации важна обстановка сплоченности, совместная реализация общих целей, это скажется на задачах тренинга и способе его проведения.

Небольшая организация проходит тренинг по развитию команды. В тренинге почти нет теоретической части. Группу вывозят за город, в гористую местноть. Там, в лесу, участники проходят инструктаж. по технике безопасности. Дело в том,, что по программе тренинга им предстоит проделать ряд упражнений по подъему в горы. Идти предстоит в связках. Прежде, чем отправиться в горы, участники под наблюдением инструктора выполняют серию подготовительных упражнений, в которых они страхуют друг друга, выполняя элементы восхождения на камнях, деревьях. Затем следует само восхождение. Вернувшись в лагерь, участники празднуют взятие высоты, которое тренеры символически сравнивают с восхождением к успеху в совместной работе. В организацию сотрудники возвращаются единой сплоченной командой.

Какими бы необычными или даже странными ни казались корпоративные командные развлечения сторонним зрителям, их содержание задается культурой компании. Если эта культура основана на конкурентности, напоре, агрессивности, соответствующим будет и тот командный дух, который компания хочет развивать и поддерживать среди своих сотрудников. Сторонний наблюдатель увидит множество состязательных упражнений, игровых заданий, в которых подгруппы будут весело и агрессивно конкурировать между собой. Если в компании недостает эмоциональности, люди разобщены, тренинг может быть построен так, чтобы сотрудники испытали коллективный эмоциональный взрыв. Участники, которым этот командный дух покажется странным, вольны не принимать участия в соответствующем мероприятии.

Сошествие командного духа.

Поздняя холодная весна, на Москве-реке недавно сошел лед. В вербное воскресенье на берегу собралась группа сотрудников торгового холдинга. Проводится тренинг по формированию команды (» командообразованию «). Сотрудникам предстояло запоминающееся действо: раздевшись на апрельском ветру, они должны были войти в реку. » Те, кто войдет в эту воду , — говорил тренер, — это наши люди. Это те, на кого каждый из нас может положиться. Это люди из нашей команды. «

Важно, чтобы сама компания хорошо понимала, какой дух она развивает среди своих сотрудников. В условиях еще не устоявшейся корпоративной кульутры, недостаточно развитых собственных ориентиров ясное понимание встречается не всегда.

Не всегда получается и выполнение заказа. Частая причин — односторонность запроса со стороны руководства компании и, соответственно, работы ведущих.

Пример. Мы водили хороводы.

» Ситуацию надо срочно менять! «- сказал президент компании менеджеру по персоналу. «В коллективе конфликты, раскол. Нужно провести тренинг на сплочение и развитие команды.» Для проведения тренинга решили пригласить известного специалиста из Великобритании. Через два месяца тренинг состоялся. В соответствии с заранее подготовленным сценарием участники несколько раз распределялись и перераспределялись по игровым командам, которые азартно состязались между собой. «Мы водили хороводы без конца», — вспоминала одна из участниц. — «Все было очень весело. Жаль, что нельзя было выбрать себе команду по желанию, если бы в моей команде не было N и М (назывались имена сотрудников), все было просто замечательно. » После тренинга президент с грустью обнаружил, что отношения в коллективе не изменились.

Особые вопросы в работе по развитию команды связаны с техникой работы ведущих. Стремясь повысить эффективность воздействия на группу, тренер, не обладающий опытом работы с командами в реальном бизнесе, может прибегнуть к «волшебным палочкам» психотехник.

Пример. Путешествие в бессознательное

В компании проводится тренинг, направленный на сплочение коллектива. Тренер-психолог говорит о значении команд для работы в бизнесе. Участники запомнили, хотя и не могли описать «путешествие в бессознательное», которым он завершил свою не очень понятную, но внушительную речь. Менеджер по персоналу сказала, что отзывы о тренинге в целом положительные, хотя большинство не может сказать, что именно они от него получили, что могут улучшить на рабочих местах.

Судя по реакциям участников, имела место трансовая амнезия, то есть провал в памяти, соответствующий всему времени, когда участник находился в состоянии транса, вызванного (специально или непродуманно) действиями ведущего.

Не хочется говорить от лица абсолютной истины, скажу от собственного. Есть чувство реальности, которое не позволяет мне считать работу в команде панацеей, средством на все случаи жизни. Есть чувство меры, которое не позволяет воспринимать работу в команде как новую религию бизнеса: командная работа бывает уместной и неуместной. В зависимости от состояния организации и задач бизнеса надо решать, какой тип команд стоит развивать. Есть профессиональная этика, которая не должна позволять некомментируемые, бесконтрольные манипуляции с психофизическими состояниями (состояниями сознания). И наконец, есть уважение к человеческому достоинству, которое делает непростительным обращение с людьми в стиле секты, как бы этот стиль не переименовывался. Впрочем, профанация не отменяет актуальности развития реальной работы в командах.

Читать еще:  Чем живут борцы сумо и почему они такие большие. Сколько весит борец сумо, как набирают вес сумоисты

Ориентация на задачи

В основе такого подхода — понимание общности задач, стоящих перед командой.

Пример. Командная работа — способ выживания

Перед группой проекта встает задача: найти варианты развития проекта после истечения срока финансирования. Задача тренинга по развитию командной работы — помочь группе определить способы эффективного взаимодействия и направления развития на будущее.

Если сплоченность это эмоциональная сторона единства компании, то согласованность действий — ее деловая сторона. Работая над пониманием общих задач, компания стремится к тому, чтобы сотрудники видели не только свои конкретные участки работы, но и общую перспективу. Пример. В основе работы с командой — целевые ориентиры

Группа тренеров-консультантов провела работу с советом директоров развивающейся компании-холдинга. Задача — сделать совет директоров единой командой. Работа строилась на стратегическом анализе ситуации холдинга. Эта работа стала основой для ценностной и целевой сплоченности. Затем в центр внимания были введены рабочие взаимодействия в ядре команды. В результате тренинга участники получили навыки совместной постановки целей, распределения и согласования областей ответственности, конструктивного анализа возникающих сбоев и конфликтов. Впоследствии участники вспоминали об этом тренинге как о важной вехе в развитии холдинга.

Ориентация на задачи и ориентация на отношения дополняют друг друга в работе с командой. Если, сосредоточившись на задачах, упустить из виду другую сторону, может произойти следующее.

Пример. Конфликт лидеров

Сергей, генеральный директор холдинга Х решил провести тренинг по развитию команды для совета директоров. В ходе тренинга в разминочных игровых заданиях лидировал Василий, энергичный, шумный, улыбчивый директор второй по величине компании холдинга. К концу второго дня сдержанный, немного замкнутый Сергей явно помрачнел. Когда дело дошло до обсуждения перспектив холдинга, захвативший лидерство Василий перекрывал высказывания всех, в том числе и Генерального директора. Выездное занятие закончилось конфликтом.

Баланс между ориентацией на задачи и ориентацией на отношения не поддается рецептурным предписаниям. «Рецепт» тренинга по развитию команды готовится в диалоге руководителя-заказчика с исполнителями. Профессиональный исполнитель до начала работы обязательно проведет предварительный анализ состояния организации. Вдумчивый руководитель до начала работы обязательно обсудит с исполнителями и уточнит свой запрос. Без этого тренинг будет сплачивающим, но не обеспечит точной настройки команды на конкретную стратегию организации.

В заключение — несколько рекомендаций.

Как показывает опыт работы с руководителями высшего и среднего звена российских компаний, в преобладающем большинстве случаев

Теоретические основы командной работы

Сущность понятия «команда», виды команд

По мере возрастания роли групповой работы в реализации задач внешнеторговых организаций повышается потребность в развитии таких качеств группы, которые превращают ее в тесно сплоченный коллектив единомышленников. Специалисты выделяют три разновидности группы с точки зрения их единства в понимании целей деятельности, в заинтересованности общего успеха, взаимодействия членов группы [6,722-723;8,122-123; 9,132-133; 16,131-132 и др.]:

а) обыкновенная группа сотрудников — это сообщество индивидов, которое регулярно взаимодействует, решая единые задачи, и имеют схожие интересы;

б) рабочая группа — небольшое сообщество индивидов, которые осознают, взаимодействуют и чувствуют друг друга как целое. В рабочей группе создаются оптимальные условия для эффективной деятельности, включая взаимообмен информацией (примером рабочей группы может служить делегация внешнеторговой организации на переговорах). Члены рабочей группы характеризуются большей взаимозависимостью и взаимной ответственностью;

в) команда — это особый вид группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности. В команде все указанные выше характеристики присутствуют, но добавляются еще некоторые:

члены команды трудятся совместно, проявляя доверие к профессиональным и нравственным качествам партнеров;

в команде более тесное взаимодействие и взаимная зависимость;

работа в команде требует большего вклада от всех членов для реализации своего потенциала;

для командной работы присуще чувство локтя, гордость за совместные достижения;

работа в команде предполагает устойчивую обратную связь, которая позволяет членам команды осознать, как их воспринимают коллеги и окружающие.

Если обратиться к этимологии слова «команда» (от франц. commande, от англ. command), то пришло оно к нам из средних веков. В свое время в духовно-рыцарском ордене родственное слово «командор» обозначало одно из высших званий рыцаря, в более поздние времена это слово вошло в обиход некоторых стран и стало обозначать: начальник отряда судов, председатель яхт-клуба, руководитель автомобильного, велосипедного и др. пробегов и т.п. Если попытаться и дальше заглянуть в этимологию этого слова, то ясно, что в основе слова лежит корень “com”, который обозначает «совместность, взаимность действий, их завершенность».

Кроме того, имеется еще и масса смысловых значений слова «команда», из которых, как представляется, самым интересным является «команда в бизнесе» или скорее «team» по-английски. Именно слово «team» и используется в современной англоязычной литературе для обозначения командного принципа организации любого вида деятельности, например, внешнеэкономической деятельности.

Существуют разные подходы к определению понятия «команда». Сложность определения данного понятия привела к тому, что некоторые авторы монографий, учебников и учебных пособий стремятся к тому, чтобы, анализируя достоинства, трудности и проблемы командной работы, исключить в тексте дефиницию «команда» [4], [7]. [16], [17].

Достаточно просто формулирует понятие «команда» заведующий кафедрой управления персоналом Института государственного управления и социальных исследований профессор В.П.Пугачев: «команда — это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив» [14 ,218]. Получается, что любой отдел, сектор, департамент и иное функциональное подразделение компании, являясь трудовым коллективом, следует считать командой. Трудно согласиться с таким определением команды, ибо далеко не каждый трудовой коллектив обладает необходимым уровнем сплоченности, единством в понимании целей и задач совместной работы.

Более полную характеристику понятию «команда» дают ученые МГУ О.А.Волкогонова и А.Т.Зуб: «Команда — группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу» [1 ,336].

Преподаватель Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ А.И.Кочеткова посвятила проблеме формирования и развития команды в своей монографии отдельную и солидную по объему главу. Она считает, что «команда — это небольшая группа работников, стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия» [6 ,716].

Профессор ВАВТ Л.Г.Зайцев, подчеркивая мысль о том, что понятие «команда» отличается от понятия «группа», приводит следующее определение: «Команда — это рабочая группа, в которой обеспечено единство членов, и уровень противоречий внутри группы находится на минимальном уровне» [3 ,355].

Профессор ВАВТ В.П.Медведев выделяет два существенных элемента команды: ее численность и предназначение. Он считает, что команда — это «группа людей, состоящая из 3-х и более человек, созданная для выполнения определенных совместных действий» [9 ,132].

Среди других определений понятия «команда» выделим следующие:

1) «команда — это группа специалистов-профессионалов, подчиненных конкретной задаче и взаимодействующих друг с другом через поиск путей решения этой задачи» [12, 156];

Читать еще:  Сжигает ли имбирь жир. Каким образом имбирь сжигает жир? Хорошо ли имбирь помогает худеть

2) команда — «это особый вид небольшой группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности» » [ 21, 280].

Среди зарубежных исследователей феномена «командная работа» отметим мнение известных специалистов М.Х. Мескона, М. Альберта и М. Хедоури, которые понятие «команда» отождествляют с понятием «комитет». Поэтому их определение звучит так: «Комитет — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий В основе работы комитета — групповое принятие решений и осуществление действий» [10, 500].

Автору не корректно высказывать критические замечания в адрес известных и уважаемых ученых, преподавателей. И все же отмечу: в приведенных дефинициях практически отсутствует психологический аспект понятия «команда», в то время как само это понятие в большей степени относится именно к психологии (дело в том, что команда — особый вид малой группы!).

В дальнейшем под командой менеджера автор понимает «группу специалистов-единомышленников, объединенных общей целью деятельности и сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является менеджером соответствующего уровня» [18 ,255]. Поэтому вполне правомерно говорить о команде генерального директора внешнеэкономической организации, о команде директора специализированной фирмы по экспорту/импорту, о команде руководителя отдела маркетинга.

Специфика команды как социальной группы в том, что неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, чем формальные, а действительная роль и влияние конкретной личности могут не совпадать с ее официальным статусом. На основе собственных ценностей в команде развивается специфическое чувство общности, объединяющее членов команды.

Деятельность команды и поведение каждого ее участника осуществляется на основе определенных «предписаний» — правил работы, которые представляют собой совокупность добровольно принятых членами команды неписаных принципиальных положений и важнейших норм. С помощью этих правил обеспечивается внутренняя организация команды, «разделение труда», координация, согласование и единство действий, четкая система контроля. Правила служат для регулирования внутрикомандных отношений, деятельности и поведения членов команды.

В качестве характеристик, присущих команде, можно отметить следующие:

— единство целей членов команды. Сотрудники должны понимать командную цель одинаково, чтобы «не тянуть в разные стороны» при ее реализации;

— умение и желание работать. Представляется, что первому — «умению работать» еще можно научить. А вот без «желания работать» даже профессионал не внесет существенного вклада в деятельность команды. Вот что утверждает вице президент «Русской вино-водочной компании» Константин Попов: «В команде должны работать те люди, которые хотят в этой жизни чего-то достичь. К сожалению, по статистике 40% людей, живущих в России, ничего не хотят достигать. Для них самое главное — защититься от каких-то неблагоприятных воздействий. На умном языке это называется мотивация избегания… Каждый новый человек, который приходит к нам, должен гореть на работе, принести какие-то новые навыки и умения для компании, проявлять разумную активность и заинтересованность в общем успехе» [23,4];

— умение и желание общаться друг с другом. Это необходимо для того, чтобы при решении определенных задач члены команды понимали друг друга и быстро договаривались;

— отношения партнерства и доверия друг к другу. В этой характеристике понимание роли каждого члена команды для реализации общего дела представляется чрезвычайно важным;

— сплоченность. Сплоченность характеризует степень приверженности к команде ее членов. Принято считать, что группа, в том числе и команда, удовлетворяет человека до тех пор, пока ион полагает, что «выгоды» от членства в ней не просто превалируют над «издержками», но превалируют в большей степени , чем это могло быть в какой-либо другой группе или команде. В сплоченной команде сотрудники готовы поддерживать «своего» члена команды и отстаивать общие интересы команды всегда и везде.

— обратная связь. Устойчивая обратная связь позволяет членам команды осознавать, как их воспринимают коллеги и окружающие.

В печати отмечается: неудачные попытки некоторых руководителей внешнеторговых организаций на «голом месте» создать команду для решения какой-либо конкретной производственной задачи обусловлены непониманием принципов объединения людей. Команда — это всегда производное командного духа, а «вселить» его в простую группу людей, пробудить или поддерживать — самая сложная задача для любого руководителя. Это требует и таланта, и условий, которые далеко не всегда выполнимы. Следует иметь в виду, что создание команды в современных условиях является по большей части «производством штучного товара». И главным препятствием для широкого внедрения этой технологии в России является состояние массового сознания. Как отмечается в современных исследованиях, «российскому бизнесу еще предстоит пройти путь от общинной бессознательности через животный эгоизм — к осознанному взаимовыгодному сотрудничеству нового времени. Пока такой модели нет в массовом сознании, следовательно, ее нет ни в обучающих системах, ни в бизнес-технологиях» [24,33].

Рис. 1.1. Основные этапы «жизни» команды

Каждая команда проходит основные этапы своего развития, имеет свой жизненный цикл. Выделяют следующие этапы (рис. 1.1) в «жизни» команды [6,730-734]:

притирка. На этом этапе члены команды при ведущей роли менеджера узнают друг друга, обмениваются информацией, формулируют задачи команды. В общении проявляется вежливость, выжидательная позиция и независимость. Взаимоотношения при этом отличаются осторожностью и тревожностью;

ближний бой (бурление). Члены команды конкурируют за относительное влияние, дискутируют в направлениях развития. Начинается критика существующих и поиск новых форм работы. Между участниками команды возможны напряженные отношения. Нередко происходят столкновения по поводу функций и ответственности членов команды;

— согласие и гармония. Команда начинает совместное движение к выработанным общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил, начинают «работать» групповые нормы, определяющие поведение членов команды. Сотрудничество становится все более эффективным, растет сплоченность команды, что положительно сказывается на результатах совместной деятельности;

зрелость. На этой стадии развития команда добивается самой высокой производительности труда. Работа членов команды постоянно обсуждается, происходит обмен друг с другом информацией, каждый член команды отчитывается за свои действия и поведение. Команда способна решать даже сложные задачи;

расформирование (разрушение). Ничто в мире не вечно, рано или поздно «умирают» даже самые успешные команды.

Исследователи еще не пришли к единой типологии команд, но большинство из них выделяет два вида команд [18,255]:

А) Кросс-функциональная команда: формируется из представителей различных подразделений внешнеторговой компании, фокусируется на решении одной задачи и существует до момента выполнения задания. Классическими примерами кросс-функциональной команды являются команда внешнеторговой организации, создаваемая в целях проведения переговоров с зарубежными партнерами. Эта команда носит временный характер, который определяется сущностью переговорного процесса с представителями какой-либо зарубежной фирмы и заключением внешнеторгового контракта. К кросс-функциональной относятся также команды, которые или создают что-либо новое для организации (например, проектная команда), или имеют дело с проблемами и задачами, которые решаются через анализ, контроль и выработку рекомендаций для компании (например, команда по аудиту).

Б) Интактная команда: формируется из представителей одного функционального подразделения внешнеторговой организации, выполняет множество различных задач и существует длительное время. Такая команда не является специальной, а составляет постоянную часть организации и осуществляет процесс выполнения повторяющихся работ. Примером интактной команды может служить отдел развития, когда его руководитель изначально подбирает себе сотрудников с учетом требований командной работы, или Совет директоров корпорации. Более детально отличия кросс-функциональной команды от интактной представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Характеристика видов команд

Источник: лекции по организационному поведению.

Источники:

http://www.rusnauka.com/18_NPM_2008/Psihologia/34446.doc.htm
http://hr-portal.ru/article/razvitie-komandy-v-organizacii
http://mobile.studbooks.net/1210989/menedzhment/teoreticheskie_osnovy_komandnoy_raboty

Ссылка на основную публикацию
Статьи c упоминанием слов:

Adblock
detector